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Sunday, December 30, 2012

Kulturkampf um Resourcen? Digital Natives in deutschen Unternehmen

Wie bereits berichtet, habe ich im vergangenen Jahr bei der Stiftung Neue Verantwortung in einem Projektteam zum Thema Organisationskultur mitgearbeitet. Unser finaler Policy Brief ist jetzt veröffentlicht und ich möchte hiermit ein paar für mich wesentliche Aspekte daraus zusammenfassen. Im Folgenden ist also eine gekürzte und für diesen Zweck leicht von mir bearbeitete Fassung unseres Arbeitsergebnisses zu finden. Ich empfehle aber natürlich eigentlich das gesamte Dokument zu lesen. 

Wir haben uns im Team auseinandergesetzt mit der Frage, inwiefern ein Kulturkampf drohen kann zwischen alteingesessenen Mitarbeitern eines Unternehmens ("Corporate Residents") und den nachrückenden Jungen, von denen viele den so genannten Digital Natives angehören. Diese Digital Natives haben eine ganz eigene Kultur entwickelt, die sich in kulturellen Codes wie bestimmten Sprachausdrücken, Kleidungsstil und Konsumformen ausdrückt, die aber auch direkte Auswirkungen auf Arbeitsweise und Lebensziele haben. 
Unter dem Eindruck, dass hier Kulturen kollidieren können, haben wir mit Hilfe von Experteninterviews in Unternehmen und Hintergrundgesprächen mit Wissenschaftlern und Politikern ein Positionspapier erarbeitet, das mit konkreten Handlungsempfehlungen  abschließt. 


Zwei Megatrends

Digitalisierung der Arbeitswelt
Das 21. Jahrhundert bringt fundamenta-le Veränderungen für Unternehmen mit sich. Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt erreicht - von elektronischen Kom-munikationssystemen bis hin zur Virtualisierung gesamter Arbeitsprozesse. Von Mitarbeitern wird erwartet, die vielfältigen digitalen Arbeitsweisen anzunehmen und erfolgreich zu bewältigen. Besonders geeignet dafür sind die Digital Natives. Sie sind mit der Digitalisierung aufgewachsen und begreifen diese intuitiv.

Alternde Belegschaft
Diesem Trend steht in Deutschland die demografische Entwicklung hin zu einer  alternden Belegschaft gegenüber. Der Anteil der jungen Bevölkerung in Deutschland nimmt weiter ab. Das Statistische Bundesamt (2011) hat berechnet, dass der Anteil der 55- bis 64-jährigen Arbeitnehmer in Deutschland von knapp 38% im Jahr 2000 auf über 58% in 2010 angestiegen ist – Tendenz weiter steigend.

Die Hauptakteure

Digital Natives
Mit dem Begriff werden Personen be-schrieben, die einen intuitiven Umgang mit digitalen Medien pflegen. Sie sind mit digitalen Medien aufgewachsen und benutzen diese gleichermaßen intensiv im Arbeits- und Privatleben. Digital Natives werden in der Literatur meist als Generation definiert (in den achtziger Jahren geboren) . Zunehmend setzt sich allerdings eine weniger alterszentrierte Definition durch, die die Digital Natives über ihre Werthaltung, kulturelle Eigenheiten und Verhaltensmuster charakterisiert. Dazu gehört zum Beispiel ein neues Verständnis von Privatsphäre sowie ein anderer Umgang mit Informationen oder Kommunikationsformen.

Corporate Residents
Gegenpol der Digital Natives im Unter-nehmen sind die Corporate Residents. Der Begriff umfasst jene Mitarbeiter, die sich digitale Arbeitsweisen erst im Erwachsenenalter beigebracht haben. Im Unternehmen haben sie Schlüsselpositionen inne und waren über die letzten Jahre hinweg an der Prägung kultureller Codes (etwa Kleiderordnung, Höflichkeiten) und unternehmensbezogener Werte (etwa Leistungsprinzipien) beteiligt. Ihr Erfahrungswissen ist von hoher Bedeutung für jedes Unternehmen.

Corporate Residents und Digital Natives sind generationell geprägt, die Zugehörigkeit zum Mindset einer der beiden Subkulturen lässt sich allerdings nur bedingt am Jahrgang ablesen.

Ein typischer ClashEin Arbeitsteam mit Digital Natives und Cor-porate Residents soll eine Lösung für ein drängendes Problem erarbeiten. Die Digital Natives erstellen ein gemeinsames Online-Dokument, sammeln Anregungen aus Netzforen und einigen sich schnell auf eine Lösung. Die Corporate Residents telefonieren in der Zwischenzeit mit Kollegen, diskutieren die Vorgehensweise in Meetings und arbeiten an einer detaillierten Lösung, deren Zwischenstand sie bei einem erneuten Treffen weiter diskutieren. Beide Gruppen sind sauer und fordern von der Projektleiterin, dass sie die jeweils andere Gruppe daran erinnern soll, sich “an die Absprachen zu halten”, und nicht eigenmächtig vorzugehen. Wenn das nicht möglich sei, dann würde man in Zukunft nicht mehr zusammen arbeiten wollen.

Gemeinsame Betrachtung im Unternehmen
Diese verschiedenartigen Mitarbeitergruppen bedürfen und erhalten Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis. Ein weißer Fleck ist bisher aber die gemeinsame Betrachtung beider Gruppen. Denn beide unterscheiden sich hinsichtlich ihrer typischen Verhaltensweisen, ihrer Werte und Einstellungen – kurz: hinsichtlich ihrer Kultur.

In der Arbeitswelt  treffen die beiden Zielgruppen aufeinander. Jede hat ihre jeweilige Rolle im Unternehmen; jede für sich bringt einen Mehrwert. Aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit kann es aber zum Clash kommen.

Beide Gruppen sind als Subkulturen ei-ner übergeordneten Organisationskultur zu verstehen. Die Digital Natives geraten freiwillig, teils unfreiwillig in die Position einer Gegenkultur. Im Gegensatz zu neutralen Subkulturen,  die ergänzend zur Gesamtkultur existieren und höchstens in Bereichen Orientierung geben, die von der Gesamtkultur nicht ausgefüllt werden, grenzen sich Gegenkultu-ren stark von den Werten und Verhaltensweisen der Gesamtkultur ab. Generell aber passt ein Nebeneinander verschiedener Subkulturen nicht in die traditionelle Idee einer „starken“ Organisationskultur, die durch von allen Mitarbeitern geteilte Werte und Verhaltensweisen gekennzeichnet ist.



Typische Aussagen aus den Führungskräfte Interviews
Weitere Details und Analysen zu den Interviewergebnissen finden sich im Policy Brief.

Handlungsempfehlungen

Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass das traditionelle Bild einer einheitlichen und  konsistenten Organisationskultur angesichts gesellschaftlicher Veränderungen nicht mehr zielführend ist. Ein Umdenken von Homogenität zu Heterogenität der Organisationskultur(en) muss stattfinden. Ein Umdenken hin zu differenzierten Organisationen mit verschiedenen Subkulturen. Das ist nicht zu verwechseln mit einer ungesteuerten Koexistenz. Im schlimmsten Fall könnte es ansonsten zu nicht kontrollierbaren Machtkämpfen und Ressourcenkonflikten kommen.  Daher muss überlegt werden, in welchen Bereichen Einstellungen und Verhalten von Organisationsmitgliedern übereinstimmen müssen und in welchen Bereichen Unterschiedlichkeit sogar erfolgsfördernd ist. Letztendlich geht es darum Ansatzpunkte zu identifizieren, um die derzeitige Balance zwischen Reibungsverlusten und Mehrwert der Zusammenarbeit von Digital Natives und Corporate Residents eindeutig in Richtung Mehrwert zu steuern.

Die Hebel

Hierfür stehen - in Übertragung von Rathjes „Kommunikationsdynamiken im internationalen Kontext“ -  vier Hebel zur Verfügung: Anpassung und Integration (fördern Übereinstimmung) sowie Abwehr und Hybridisierung (fördern Unterschiedlichkeit). Werden diese gezielt angestoßen, ergibt sich eine Managementstrategie  zur Etablierung einer kulturell differenzierten Organisation. Je zwei Hebel für Übereinstimmung und zwei für Unterschiedlichkeit sind im Einzelnen:
Anpassung (führt zu Übereinstimmung): Verhaltensweisen werden von der Unternehmensführung vorgegeben und sowohl von Digital Natives als auch Corporate Residents eingefordert (Hierarchischer Prozess; Akteur: Unternehmensführung)
Integration (führt zu Übereinstimmung): Corporate Residents und Digital Natives treten in einen Aushandlungsprozess und schließen Kompromisse bezüglich ursprünglich unterschiedlicher Verhaltensweisen und Einstellungen (Teamprozess mit Unterstützung von Führungskraft; Akteur: Team)
Hybridisierung (führt zu Unterschiedlichkeit): Besonderheiten im Denken und Verhalten der Digital Natives oder der Corporate Residents werden gefördert auch wenn sie nicht geteilt oder verstanden werden (Anerkennung und Förderung durch Führungskraft; Akteur: Führungskraft)
Abwehr / Abwehrtoleranz (führt zu Unterschiedlichkeit): Digital Natives oder Corporate Residenz können Verhaltens- und Denkmuster der anderen Subkultur ablehnen, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen (Toleranz auf Team- und Führungsebene; Akteur: Individuum)

Systeme

Zu jedem der Subsysteme eines Organisation
lässt sich ein Hebel finden. 
Um konkret festzustellen, in welchem Bereich die jeweiligen Hebel erfolgreich sind, bieten sich Organisationsmodelle an, in die die in der Interviewstudie gewonnen Erkenntnisse eingegliedert werden können. Organisationen bestehen aus dem Zusammenspiel verschiedener in gegenseitiger Beeinflussung befindlicher Systeme.[2] Es gibt ein Zielsystem, dass die Unternehmensziele und daraus abgeleiteten Teilziele umfasst, ein Struktursystem, das strukturgebende Elemente wie Arbeitszeiten, Kommunikationswege oder Entscheidungskompetenzen beinhaltet, ein Technologiesystem, das aus Tools und technischem Wissen besteht, ein Aufgabensystem, das definiert welche Aufgaben und Teilaufgaben in einer Organisation erfüllt werden, und schließlich ein soziales System, zu dem menschliche und zwischenmenschliche Inhalte wie Fähigkeiten, Werte, Status, Interaktionen, Entlohnung und Führung gezählt werden.
Mit Hilfe der Interviews haben wir die Hebel den entsprechenden Systemen zugeordnet. Beispielhaft sei hier (im Gegensatz zum Policy Brief je ein System für jeden Hebel herausgegriffen:
Anpassung
Struktursystem/ Entscheidungen: Auf welcher Ebene und von wem Entscheidungen getroffen werden, also etwa Ressourcenverwendung und Budget-Entscheidungen, kann und darf nicht zwischen kulturellen Gruppen sondern ausschließlich über zuständige Gremien und Hierarchie-Ebenen getroffen werden.
Integration
Technologiesystem/Tools: Tools sind Techniken im weiteren Sinne - vom Whiteboard bis zum Online Kollaborationsdokument. Um Reibungsverluste bei der Nutzung von Tools und Technik zu vermeiden müssen sich DNs und CRs bereits im Vorfeld verständigen, welche Systeme sie im Arbeitskontext nutzen wollen. Hier kann eine Gruppe die andere mit Reverse Mentoring und ähnlichen Methoden von ihrer Tool-Landschaft überzeugen und befähigen und der Organisation damit gezielt Weiterentwicklung und Kreativität ermöglichen.

Hybridisierung
Soziales System/ Entlohnung und Beurteilung: Entlohnung und Beurteilung beschreiben die Inzentivierungsformen - sowohl monetäre oder nicht-monetäre Komponenten. Unternehmen sollten ihre formalen Prozesse kultureller Differenzierung anpassen. D.h. in Vergütungsfragen und Vertragsverhandlungen zielgruppenorientierte Möglichkeiten anbieten. So kann der Dienstwagen für CRs neben einem hohen Weiterbildungsbudget oder Coaching für DNs bestehen. Die Führungskraft hat hierbei moderative Aufgaben, um Missverständnisse oder gar Missgunst zu vermeiden.

Abwehr
Soziales System/Status und Rituale: Status-Anreize sind sehr unterschiedlich von Kultur zu Kultur und rufen oft gegenseitige Ablehnung hervor. Unterschiede sind aber auf individueller Ebene auszuhalten - vom High-End PC für den DN bis zum Exklusiv-Parkplatz des CR - auch wenn die Meinungen über solche Status Symbole auseinandergehen. Führungskräfte können hier Toleranz vorleben.

Fazit

Die Digital Natives kommen. Und dies hat Auswirkungen auf die Organisationskultur, derenHeterogenität im Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter zunimmt. Die Zusammenarbeit zwischen dieser neuen Mitarbeitergruppe und erfahrenen Leistungsträgern in Unternehmen birgt ein Clash-­Potenzial, aber auch große Chancen. Durch die Arbeit im Projekt „Organisationskultur“ der stiftung neue verantwortung wurde beleuchtet, welche Herausforderungen im Arbeitsalltag deutscher Unternehmen wahrnehmbar sind und welche Hebel zur Verfügung stehen, um differenzierte und erfolgreiche Organisationskulturen angesichts gesellschaftlicher Veränderungen aufzubauen. Wenn ein Umdenken hin zu Heterogenität und Wertschätzung der Vielfalt nicht nur in den Köpfen stattfindet sondern auch in Führungsaufgaben übersetzt wird, sind Unternehmen befähigt, Corporate Residents und Digital Natives eine kulturelle Heimat zu bieten und von deren Unterschiedlichkeiten im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu profitieren. 


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